Han pasado casi 25 años desde que Schultz se hiciera con toda su operativa y durante ese cuarto de sigloStarbucks pasó de experimentar un crecimiento espectacular en los 90 a encontrarse a las puertas del infierno. Vamos con ello.
De 1987 a 1992 Starbucks abre 161 tiendas, superando el objetivo marcado al inicio de 150 tiendas en 5 años. Pero debido a que desde los inicios se mantiene la norma de abrir tiendas propias y no franquiciadas para mantener la calidad y el pleno control sobre la empresa, continuamente se ven obligados a conseguir nuevo capital-riesgo, lo que se hace cada vez más difícil por las pérdidas financieras que arrojan los primeros balances de la empresa. A pesar de que Schultz ya había pronosticado con anterioridad que seguirían teniendo pérdidas en los primeros años, Starbucks comienza a ser rentable en 1990.
En 1988 Starbucks, con cierta reticencia a pesar de la insistencia de Schultz debido a su propia historia familiar, comienza a asumir el seguro médico de los trabajadores a tiempo parcial, lo que supone un gran golpe de efecto que con el devenir de los años se antoja clave en el desarrollo de la empresa. Schultz siempre había tenido en mente como elemento diferenciador la implicación y motivación de sus “socios” o empleados, así como la necesidad de contar con los mejores. Con esta medida puso a Starbucks en el camino correcto. Poco después, en 1991, ya con rentabilidad positiva, establece un nuevo plan en este sentido: Opciones sobre acciones de la compañía para todos los empleados, convirtiéndolos así en socios y haciéndolos partícipes de la buena marcha de la empresa.
Mi padre trabajó duro toda su vida y no consiguió nada. Era un hombre derrotado. Este no es el sueño americano. Nuestros trabajadores están contribuyendo a generar un gran valor para la empresa, si él o ella tienen una baja autoestima, esto tendrá un efecto negativo en la compañía.
En 1992 Starbucks comienza a cotizar en bolsa. Se pone en marcha un proceso de expanzión geográfica brutal basado en la implantación de tiendas en grandes núcleos que darían servicio al transporte y otras en núcleos más pequeños y cercanos. Se llegarón a abrir¡7 cafeterías cada día del año! y su valor bursatil se triplicó alcanzando los 20.000 millones de dólares. Pero el basto crecimiento traería consigo algunas dificultades.
En el año 2000 Howard Schultz dedice pasar a segunda fila, deja el puesto de CEO, para ocuparse de la estrategia global y dedicar más tiempo a su otra pasión, el baloncesto. En 2001 compra los Seattle Supersonics y se dedica a ello en cuerpo y alma durante 5 años.
La crisis global de 2008 versión Starbucks
Durante ese tiempo el crecimiento era una locura, Starbucks estaba a punto de morir de éxito. Las ventas empezaron a caer y la empresa generó pérdidas por vez primera en 2008. Pero ya antes, el día de San Valentín de 2007, Schultz había enviado un memorandum interno al CEO de Starbucks, Jim Donald, alertando sobre la pérdida de los valores fundamentales y el claro camino descendente:
Hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han comoditizado nuestra marca.
El comunicado se filtró a la prensa y, en un principio, no hizo más que acelerar la caída. La acción se desplomó.
En 2008 los accionistas despiden al CEO Jim Donald y deciden convencer a Schultz para que vuelva (algunos creen que esto responde a una orquestada campaña del propio Schultz y sus antiguos allegados en la empresa), algo que casi nunca suele ser buena idea en el mundo empresarial ya que los antiguos fundadores suelen dejarse llevar por el corazón y los sentimientos en sus segundas etapas, y no por el raciocinio. Pero Howard Schultz es otra historia. Nada más regresar estableció su diagnóstico de forma concisa: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.
Propuso un tratamiento a seguir basado en cuatro frentes. Frenar el crecimiento en EEUU, cerrar las tiendas con rendimiento insuficiente, renovar la experiencia Starbucks y seguir con la expansión global.
Para terminar de agrabar el problema, la recesión económica impactó de lleno en Starbucks justo cuando se empezaban a poner en marcha la nueva estrategia. La pésima situación económica global obligaba a los clientes a buscar opciones más baratas a la hora del café.
En 2008 se cerraron casi 1000 tiendas, principalmente en EE.UU. Y el 26 de febrero de ese año cerraron, por un día, todos los establecimientos de EE.UU., 7.100 tiendas cerraron ese día para que los empleados recibieran un entrenamiento específico, pero ese no era el único motivo. Lo realmente importante era el mensaje que Starbucks le estaba lanzando al mundo; bien, hemos perdido nuestra esencia, lo sentimos. Pero nos hemos dado cuenta y prometemos arreglarlo y volver. Starbucks, en una operación de marketing magistral, colocó ese día un cartel en todos cada uno de los establecimientos cerrados en el que se podía leer:
Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro café; un gran café requiere práctica, y por eso nos estamos dedicando a mejorar nuestro arte.
Se decidió acabar con la estandarización de las tiendas dando a cada establecimiento un diseño y carácter único adaptado a su entorno. Uno de los problemas detectados por Schultz era que en las tiendas se había perdido el viejo aroma a café y el ritual de preparación. Debido a la expansión y en aras de la estandarización, rendimiento y formación de los socios, se habían sustituido las viejas cafeteras manuales por unas automáticas que ya no tenían ningún encanto y eliminaban de la experiencia el ritual de preparación artesanal, casi teatral, del café. También se había sustituido el grano de café recién molido por café envasado al vacío para que este no sufriera la invasión de olores en los traslados. Y efectivamente, así era, pero aquello supuso la desaparición de olor a café en las cafeterías de Starbucks, una de las fijaciones de su fundador. Schultz estaba decidido a recuperar aquellas experiencias que tanto le habían impresionado 25 años atrás en Milán.
El Futuro de Starbucks pasa por la diversificación
Finalmente, a comienzos de 2010, y a pesar de la crisis, los cambios empiezan a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caídas, el tráfico en las tiendas de EE.UU. se incrementa en más de un 6% en 2010.
El próximo CEO de Starbucks debe venir de dentro de la compañia. Porque es muy difícil imprimir la huella, los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a un extraño. Yo no soy la única persona capaz de dirigir Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante.
Así se presenta el futuro para Starbucks, con Schultz pensando en la sucesión y un nuevo cambio de rítmo o dirección aderezados con el nuevo logo presentado en febrero de 2011. La compañía estaría pensando en una estrategia de diversificación, en nuevos productos y/o nuevos mercados o canales. En introducir sus cafeteras en tiendas de terceros e incluso se ha hablado que a finales de este año Starbucks entrará en el mercado de la cápsulas monodosis.
Al mirar al futuro, vemos un mundo donde Starbucks está presente en más de 16.000 vecindarios a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también, y mientras que la integridad, calidad y consistencia de esos productos deben permanecer fieles a nuestra esencia, nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrá junto a nuestros consumidores actuales y construirá fuertes conexiones con consumidores nuevos.
Si el pasado nos parece digno de estudio, el futuro de Starbucks se nos presenta lleno de interrogantes, que no dudas. Será interesante observar los resultados de la diversificación anunciada dada la dificultad de la estrategia para una compañía tan posicionada en un producto tan específico como el café. No obstante aquí estaremos para contarlo.
Algunas curiosidades sobre Starbucks
El primer Il Giornale fundado por Schultz en abril de 1986 hoy sigue siendo un Starbucks.
Uno de los 24 inversores locales a los que convenció Schultz para llevar a cabo sus planes expansionistas era Bill Gates Sr., padre de Bill Gates fundador de Microsoft, de casta le viene al galgo.
El nombre de Starbucks proviene del primer oficial del Pequod, el barco en el que el capitán Ahad perseguía a Moby Dick en la genial novela de Herman Melville.
También el logo tiene inspiración marina, concretamente en un grabado noruego del siglo 15. Una sirena de largas melenas y dos colas que poco a poco han sido escondidas debido a las protestas de grupos católicos que veían en ella a “una mujer con las piernas abiertas.”
Todos nos hemos preguntado alguna vez cómo consigue vender Starbucks un café por un precio que muchas veces cuatriplica el precio de otro café parecido en otra cafetería a 100 metros de distancia. Pues bien, según explica Tim Harford en su libro “El Economista Camuflado” Starbucks utiliza dos métodos para ello. Por una parte se vale de la ubicación privilegiada de sus tiendas, siempre en zonas muy concurridas, esquinas entre calles muy transitadas, a la salida de las bocas de metro más importantes, etc. En estos lugares, la gente de paso, no conoce la cafetería de al lado, y dado que el importe de un café, aunque sea en Starbucks, no arruina a nadie, prefiere pagar ese suplemento, servirse de un producto de reconocido valor y seguir su camino. El otro factor utilizado es la personalización de precios, lo que Tim Harford llama “autoincriminación” o “hacer que los pavos voten a favor del día de acción de gracias.” Se establecen productos sensiblemente diferentes, distintas cantidades o tamaños, diferentes características o incluso en diferentes ubicaciones; todos ellos con un coste similar pero con un precio de venta muy distinto, haciendo así que el cliente menos sensible al precio se decante por los más especiales. Es decir, nosotros mismos decidimos pagar a Starbucks por un café con polvo de chocolate blanco mucho más de lo que pagaríamos sin polvo de chocolate blanco, a pesar de que a Starbucks le cuesta producir un café con polvo de chocolate blanco prácticamente lo mismo que preparar un café sin polvo de chocolate blanco.
Hay otro factor que añade Starbucks a su cadena de valor que a veces pasamos por alto. Su caracter diferenciador, la implicación con la marca. El cliente de Starbucks está orgulloso de serlo. Le gusta ir por la calle con uno de sus vasos o sentarse en uno de sus sillones, siempre con una cristalera delante, a trabajar con su Mac, porque pocas veces habrás visto a alguien con un Asus en un Starbucks.
Según el catedrático de Economía Brian McManus, el margen de ganancia del café ronda el 150%. Cuesta 40 céntimos preparar una taza de café de un euro. Perdón por la simplicidad en la cuenta, pero, según esto, imaginemos el margen que dejan los cafés de Starbucks.
Y nada más sobre esto, me gustaría conocer tu posición al respecto. ¿Qué opinión te merece Starbucks? ¿Estás dispuesto a pagar un café de Starbucks o bien el marketing que se esconde tras la marca no consigue convencerte?
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